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Autonomia e controle da administração pública no contexto da Constituição de 1988: algumas questões

Reforma do Estado e Organizações Sociais

O certo é que estamos diante de um Direito Administrativo que procura novos caminhos no plano da normatividade, da doutrina, da jurisprudência e do cotidiano das relações da Administração, acenando com novas figuras, fórmulas, concepções e conceitos. O processo de mutação, contudo, é apenas estreante e deve merecer aprofundada atenção da comunidade jurídica.

MODESTO, um dos principais assessores da Reforma Administrativa, faz um alerta bastante enfático no sentido de que devamos ter atitude aberta, de ânimo desarmado diante da mudança, lembrando a responsabilidade do  jurista em relação às novas figuras, tendo em vista que, “operando com o objeto lingüístico, socialmente condicionado, irá apresentá-lo ao domínio público, mediante decisão interpretativa como resultado do seu próprio labor.”(1997: 3)

Se assim é, o que comunico sobre o instituto das Organizações Sociais é o resultado de uma decisão interpretativa e o que ora faço é um jogo de linguagem para veicular essa decisão. Por outro lado, secundando Pontes de Miranda, afirma MODESTO não ser possível interpretar com antipatia e acrescenta que a simples simpatia não basta (IBIDEM).

Estou atenta a essas advertências, e certa, também, de que a compreensão responsável dos arranjos jurídicos há de pressupor a de toda a trama que os envolve. Proponho-me, assim, um esforço preliminar no campo de formulações político-filosóficas para a leitura posterior das prescrições normativas acerca do tema, o que de algum modo poderá contribuir para a interpretação que cada qual deva desenvolver

A experiência de contratos de gestão nos governos subnacionais brasileiros

As experiências de constituição de contratos de gestão e de instrumentos similares, como Termos de Parceria, Acordos de Resultados e Contratos de Desempenho Institucional, envolvendo organizações do setor público, têm apresentado um movimento recente de crescimento, que pode ser verificado nos três níveis do Poder Executivo do setor público brasileiro, em especial, nos governos estaduais. A experiência brasileira acompanha, de algum modo, o movimento internacional de adoção de instrumentos de contrato de gestão, promovido particularmente em países como Austrália, Bélgica, Espanha, Finlândia, Inglaterra, França, Dinamarca, Nova Zelândia e Noruega, conforme relatado em Trosa 2001 e nos artigos publicados pela OCDE indicados na literatura (preliminar) adiante.

Em geral, a busca da implementação de experiências de contratos de gestão nesses países vinha no sentido de se alcançar externalidades positivas em termos de racionalização dos gastos do setor público, de ampliação do controle do uso dos recursos do governo central, de coordenação do processo de descentralização, de aperfeiçoamento das informações disponíveis sobre o que as organizações públicas efetivamente fazem e deveriam fazer, e de aperfeiçoamento dos procedimentos de accountability . Alguns países procuravam propiciar, ainda, um maior nível de flexibilidade para o alcance de objetivos e resultados por parte das organizações que firmavam seus contratos de gestão.

O movimento recente de adoção de instrumentos de contratualização de resultados no Brasil ganhou corpo a partir do debate estabelecido pelo Plano Diretor da Reforma do Estado (1995) e pelo conjunto de legislações que se seguiram, em especial após à aprovação da Emenda Constitucional no 19/1998, que inseriu o parágrafo 8o do Art. 37, dispositivo que estabeleceu que a autonomia gerencial orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante o estabelecimento de contrato de gestão, instrumento que deverá definir metas de desempenho para o órgão ou entidade.

Modelo de gestão para resultados no governo do Distrito Federal

Os primeiros meses da implantação da gestão para resultados no DF têm servido como aprendizado para toda a equipe técnica de governo. Problemas de entendimento do papel a ser exercido pelas Secretarias de Estado e pelas gerências ocorreram e ainda ocorrem. Não obstante, o monitoramento efetivo dos resultados acordados nos Termos de Compromisso e o regular funcionamento do Modelo de Gestão, com papel essencial a ser exercido pelo Comitê Gestor, tendem a dirimir possíveis divergências. Mudanças de cultura sempre trazem consigo dificuldades operacionais de curto prazo, mas os resultados de médio e longo prazos tendem a ser muito mais expressivos e o GDF está disposto a pagar esse preço.

Exemplo dessa postura são os recentes decretos que o Governador publicou em 5 de maio de 2008, visando garantir a capacidade de investimento e implementação do Plano de Governo, bem como, modernizar os sistemas de controle de gastos.

Os desafios do Governo do Distrito Federal são inúmeros. Não obstante, governos em situações ainda piores (exemplo de Minas antes da implantação do Choque de Gestão) conseguiram dar a volta por cima e estabelecer uma gestão eficiente, voltada para resultados dirigidos à população.

Brasília é a capital da república e conta com uma situação financeira privilegiada se comparada aos demais estados. Embora tenha herdado déficits dos governos anteriores, sua capacidade de arrecadação e as transferências legais a destacam no cenário nacional.

O atual governo distrital está demonstrando coragem e determinação para aplicação de medidas duras, impopulares a curto prazo, mas que tendem a recolocar o DF no rumo do crescimento. A implantação do Modelo de Gestão para Resultados é um importante passo para a modernização da gestão do DF e contribuirá, se bem implantado, de maneira decisiva para tornar o Distrito Federal referência de desenvolvimento com igualdade social.